segunda-feira, 17 de setembro de 2012

DÚVIDA DO LEITOR

Dúvida do Leitor:

Sou coordenadora de RH. Nossa operação é de 150 colaboradores (perfil entre 18 a 22 anos). Com uma jornada de trabalho de seis horas diárias dividindo-se em dois turnos. A quantidade de horas semanais não trabalhadas, entre faltas justificadas e não justificadas e atrasos é em média 300 horas. É um número muito alto, visto que temos uma série de benefícios: campanhas motivacionais, intervalos,alongamentos, massagem laboral uma vez por semana. E não consigo diminuir este índice. Você tem mais dicas para me auxiliar?

Brasília - DF

Resposta:

Boa Noite!

Fizemos uma verificação com relação a sua dúvida e chegamos á algumas conclusões.

Seu quadro é relativamente pequeno, se comparado às outras centrais de atendimento, mas grande se não forem observados alguns pontos. Neste caso estou imaginando as possibilidades, por isso pode ser que você até já tenha observado, mas segue de toda forma:

  • há supervisão intermediária entre os atendentes e o RH?
  • há comunicação clara das diretrizes do Call Center, além da cultura da empresa? Pergunto isto pelo fato de termos observado em muitas empresas que por não encontrar "sentido" no que faz, o atendente fica menos comprometido, gerando atrasos.
  • As faltas justificadas realmente são reais? Digo isto pelo fato de termos observado em outras empresas que o atestado serve, muitas vezes, para disfarçar o real motivo que está ligado, muitas vezes ao fato do atendente não encontrar "sentido" no que faz, não receber feedback constante do gestor e falta de acompanhamento.

Sugestão: realização de workshop envolvendo todos os colaboradores com palestras envolvendo a cultura da empresa: missão, visão e valores, a importância de cada um no processo do atendimento, definição das metas operacionais e definição de uma gestão participativa.

COMPORTAMENTO DE CASA VAI À PRAÇA

Ultimamente a educação tem sido um dos assuntos mais recorrentes nos meios de comunicação. Parte em virtude das atuais conjunturas nacionais, parte por conta do ano eleitoral que, costumeiramente, aflora em todos os políticos um discurso sobre a importância desta para o desenvolvimento do país.
 
Quando penso em educação não levo apenas em conta o analfabetismo, mas a educação como caracterizadora de um indivíduo dotado de conhecimentos adequados às situações que permeiam ou permearão sua vida. Neste ponto, entendo educação como um conjunto de conhecimentos que engloba também comportamentos aceitáveis à sociedade.
 
Você deve estar se perguntando aonde eu quero chegar com este discurso, mas o fato é que o atual mercado de trabalho tem sofrido fortemente com a ausência justamente de educ8 ação.
 
Quem trabalha nas áreas de recrutamento e seleção das empresas tem se deparado com mais frequência do que há 7 ou 8 anos com candidatos absolutamente despreparados a assumir uma vaga no mercado de trabalho. Mas não falo de um despreparo  ocasionado pela falta de conhecimento do serviço que vai desempenha, pois isso é natural, falo de um despreparo completo sobre a postura mais adequada a um funcionário dentro do mercado de trabalho.
 
Vícios, linguagem inadequada, ausência parcial ou completa de senso crítico, ausência de discernimento, resiliência... etc. são pontos cada vez mais observados nos processos seletivos. Há situações de candidatos que não conseguem dialogar formalmente, não por falta do uso adequado da língua, mas pelo fato de achar que isto não é relevante.
 
Onde está o problema? Lá na educação da sala de aula e no papel da família. Quando não se ensina princípios em casa, são os princípios da rua que falarão mais alto. E muitas vezes estes princípios da rua, que eu considero como o inadequados, chegam a uma sala de seleção, elimando a chance deste candidato ingressar no mercado de trabalho.

segunda-feira, 10 de setembro de 2012

NR 17 - O QUE É?

A Norma Regulamentadora 17 traça as melhores práticas de ergonomia que devem ser compulsórias para alguns setores, em especial no Anexo II, trabalho em teleatendimento / telemarketing.

"Esta Norma Regulamentadora visa a estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente". art.17.1

Para quem não conhece a norma e deseja obter informações detalhadas, segue a íntegra com todos os artigos e anexos.

NR 17 - NORMA REGULAMENTADORA 17
ERGONOMIA
ANEXO II
TRABALHO EM TELEATENDIMENTO/TELEMARKETING
(Aprovado pela Portaria SIT n.º 09/2007)
1. O presente Anexo estabelece parâmetros mínimos para o trabalho em atividades de teleatendimento/telemarketing nas diversas modalidades desse serviço, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança, saúde e desempenho eficiente.
1.1. As disposições deste Anexo aplicam-se a todas as empresas que mantêm serviço de teleatendimento/telemarketing nas modalidades ativo ou receptivo em centrais de atendimento telefônico e/ou centrais de relacionamento com clientes (call centers), para prestação de serviços, informações e comercialização de produtos.
1.1.1. Entende-se como call center o ambiente de trabalho no qual a principal atividade é conduzida via telefone e/ou rádio com utilização simultânea de terminais de computador.
1.1.1.1. Este Anexo aplica-se, inclusive, a setores de empresas e postos de trabalho dedicados a esta atividade, além daquelas empresas especificamente voltadas para essa atividade-fim.
1.1.2. Entende-se como trabalho de teleatendimento/telemarketing aquele cuja comunicação com interlocutores clientes e usuários é realizada à distância por intermédio da voz e/ou mensagens eletrônicas, com a utilização simultânea de equipamentos de audição/escuta e fala telefônica e sistemas informatizados ou manuais de processamento de dados.
2. MOBILIÁRIO DO POSTO DE TRABALHO
2.1. Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé deve ser proporcionado ao trabalhador mobiliário que atenda aos itens 17.3.2, 17.3.3 e 17.3.4 e alíneas, da Norma Regulamentadora n.º 17 (NR 17) e que permita variações posturais, com ajustes de fácil acionamento, de modo a prover espaço suficiente para seu conforto, atendendo, no mínimo, aos seguintes parâmetros:
a) o monitor de vídeo e o teclado devem estar apoiados em superfícies com mecanismos de regulagem independentes;
b) será aceita superfície regulável única para teclado e monitor quando este for dotado de regulagem independente de, no mínimo, 26 (vinte e seis) centímetros no plano vertical;
c) a bancada sem material de consulta deve ter, no mínimo, profundidade de 75 (setenta e cinco) centímetros medidos a partir de sua borda frontal e largura de 90 (noventa) centímetros que proporcionem zonas de alcance manual de, no máximo, 65 (sessenta e cinco) centímetros de raio em cada lado, medidas centradas nos ombros do operador em posição de trabalho;
d) a bancada com material de consulta deve ter, no mínimo, profundidade de 90 (noventa) centímetros a partir de sua borda frontal e largura de 100 (cem) centímetros que proporcionem zonas de alcance manual de, no máximo, 65 (sessenta e cinco) centímetros de raio em cada lado, medidas centradas nos ombros do operador em posição de trabalho, para livre utilização e acesso de documentos;
e) o plano de trabalho deve ter bordas arredondadas;
f) as superfícies de trabalho devem ser reguláveis em altura em um intervalo mínimo de 13 (treze) centímetros, medidos de sua face superior, permitindo o apoio das plantas dos pés no piso;
g) o dispositivo de apontamento na tela (mouse) deve estar apoiado na mesma superfície do teclado, colocado em área de fácil alcance e com espaço suficiente para sua livre utilização;
h) o espaço sob a superfície de trabalho deve ter profundidade livre mínima de 45 (quarenta e cinco) centímetros ao nível dos joelhos e de 70 (setenta) centímetros ao nível dos pés, medidos de sua borda frontal;
i) nos casos em que os pés do operador não alcançarem o piso, mesmo após a regulagem do assento, deverá ser fornecido apoio para os pés que se adapte ao comprimento das pernas do trabalhador, permitindo o apoio das plantas dos pés, com inclinação ajustável e superfície revestida de material antiderrapante;
j) os assentos devem ser dotados de:
1. apoio em 05 (cinco) pés, com rodízios cuja resistência evite deslocamentos involuntários e que não comprometam a estabilidade do assento;
2. superfícies onde ocorre contato corporal estofadas e revestidas de material que permita a perspiração;
3. base estofada com material de densidade entre 40 (quarenta) a 50 (cinquenta) kg/m3;
4. altura da superfície superior ajustável, em relação ao piso, entre 37 (trinta e sete) e 50 (cinquenta) centímetros, podendo ser adotados até 03 (três) tipos de cadeiras com alturas diferentes, de forma a atender as necessidades de todos os operadores;
5. profundidade útil de 38 (trinta e oito) a 46 (quarenta e seis) centímetros;
6. borda frontal arredondada;
7. características de pouca ou nenhuma conformação na base;
8. encosto ajustável em altura e em sentido antero-posterior, com forma levemente adaptada ao corpo para proteção da região lombar;
largura de, no mínimo, 40 (quarenta) centímetros e, com relação aos encostos, de no mínimo, 30,5 (trinta vírgula cinco) centímetros;
9. apoio de braços regulável em altura de 20 (vinte) a 25 (vinte e cinco) centímetros a partir do assento, sendo que seu comprimento não deve interferir no movimento de aproximação da cadeira em relação à mesa, nem com os movimentos inerentes à execução da tarefa.
3. EQUIPAMENTOS DOS POSTOS DE TRABALHO
3.1. Devem ser fornecidos gratuitamente conjuntos de microfone e fone de ouvido (head-sets) individuais, que permitam ao operador a alternância do uso das orelhas ao longo da jornada de trabalho e que sejam substituídos sempre que apresentarem defeitos ou desgaste devido ao uso.
3.1.2. Alternativamente, poderá ser fornecido um head set para cada posto de atendimento, desde que as partes que permitam qualquer espécie de contágio ou risco à saúde sejam de uso individual.
3.1.3. Os head-sets devem:
a) ter garantidas pelo empregador a correta higienização e as condições operacionais recomendadas pelos fabricantes;
b) ser substituídos prontamente quando situações irregulares de funcionamento forem detectadas pelo operador;
c) ter seus dispositivos de operação e controles de fácil uso e alcance;
d) permitir ajuste individual da intensidade do nível sonoro e ser providos de sistema de proteção contra choques acústicos e ruídos indesejáveis de alta intensidade, garantindo o entendimento das mensagens.
3.2. O empregador deve garantir o correto funcionamento e a manutenção contínua dos equipamentos de comunicação, incluindo os conjuntos de head-sets, utilizando pessoal técnico familiarizado com as recomendações dos fabricantes.
3.3. Os monitores de vídeo devem proporcionar corretos ângulos de visão e ser posicionados frontalmente ao operador, devendo ser dotados de regulagem que permita o correto ajuste da tela à iluminação do ambiente, protegendo o trabalhador contra reflexos indesejáveis.
3.4. Toda introdução de novos métodos ou dispositivos tecnológicos que traga alterações sobre os modos operatórios dos trabalhadores deve ser alvo de análise ergonômica prévia, prevendo-se períodos e procedimentos adequados de capacitação e adaptação.
4. CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO
4.1. Os locais de trabalho devem ser dotados de condições acústicas adequadas à comunicação telefônica, adotando-se medidas tais como o arranjo físico geral e dos postos de trabalho, pisos e paredes, isolamento acústico do ruído externo, tamanho, forma, revestimento e distribuição das divisórias entre os postos, com o fim de atender o disposto no item 17.5.2, alínea “a” da NR-17.
4.2. Os ambientes de trabalho devem atender ao disposto no subitem 17.5.2 da NR-17, obedecendo-se, no mínimo, aos seguintes parâmetros:
a) níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR 10152, norma brasileira registrada no INMETRO, observando o nível de ruído aceitável para efeito de conforto de até 65 dB(A) e a curva de avaliação de ruído (NC) de valor não superior a 60 dB;
b) índice de temperatura efetiva entre 20º e 23ºC;
c) velocidade do ar não superior a 0,75 m/s;
d) umidade relativa do ar não inferior a 40% (quarenta por cento).
4.2.1. Devem ser implementados projetos adequados de climatização dos ambientes de trabalho que permitam distribuição homogênea das temperaturas e fluxos de ar utilizando, se necessário, controles locais e/ou setorizados da temperatura, velocidade e direção dos fluxos.
4.2.2. As empresas podem instalar higrômetros ou outros equipamentos que permitam ao trabalhador acompanhar a temperatura efetiva e a umidade do ar do ambiente de trabalho.
4.3. Para a prevenção da chamada “síndrome do edifício doente”, devem ser atendidos:
a) o Regulamento Técnico do Ministério da Saúde sobre “Qualidade do Ar de Interiores em Ambientes Climatizados”, com redação da Portaria MS n.º 3.523, de 28 de agosto de 1998 ou outra que a venha substituir;
b) os Padrões Referenciais de Qualidade do Ar Interior em ambientes climatizados artificialmente de uso público e coletivo, com redação dada pela Resolução RE n.º 9, de 16 de janeiro de 2003, da ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária, ou outra que a venha substituir, à exceção dos parâmetros físicos de temperatura e umidade definidos no item 4.2 deste Anexo;
c) o disposto no item 9.3.5.1 da Norma Regulamentadora n.º 9 (NR 9).
4.3.1. A documentação prevista nas alíneas “a” e “b” deverá estar disponível à fiscalização do trabalho.
4.3.2. As instalações das centrais de ar condicionado, especialmente o plenum de mistura da casa de máquinas, não devem ser utilizadas para armazenamento de quaisquer materiais.
4.3.3. A descarga de água de condensado não poderá manter qualquer ligação com a rede de esgoto cloacal.
5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
5.1. A organização do trabalho deve ser feita de forma a não haver atividades aos domingos e feriados, seja total ou parcial, com exceção das empresas autorizadas previamente pelo Ministério do Trabalho e Emprego, conforme o previsto no Artigo 68, “caput”, da CLT e das atividades previstas em lei.
5.1.1. Aos trabalhadores é assegurado, nos casos previamente autorizados, pelo menos um dia de repouso semanal remunerado coincidente com o domingo a cada mês, independentemente de metas, faltas e/ou produtividade.
5.1.2. As escalas de fins de semana e de feriados devem ser especificadas e informadas aos trabalhadores com a antecedência necessária, de conformidade com os Artigos 67, parágrafo único, e 386 da CLT, ou por intermédio de acordos ou convenções coletivas.
5.1.2.1. Os empregadores devem levar em consideração as necessidades dos operadores na elaboração das escalas laborais que acomodem necessidades especiais da vida familiar dos trabalhadores com dependentes sob seus cuidados, especialmente nutrizes, incluindo flexibilidade especial para trocas de horários e utilização das pausas.
5.1.3. A duração das jornadas de trabalho somente poderá prolongar-se além do limite previsto nos termos da lei em casos excepcionais, por motivo de força maior, necessidade imperiosa ou para a realização ou conclusão de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa acarretar prejuízo manifesto, conforme dispõe o Artigo 61 da CLT, realizando a comunicação à autoridade competente, prevista no §1º do mesmo artigo, no prazo de 10 (dez) dias.
5.1.3.1. Em caso de prorrogação do horário normal, será obrigatório um descanso mínimo de 15 (quinze) minutos antes do início do período extraordinário do trabalho, de acordo com o Artigo 384 da CLT.
5.2. O contingente de operadores deve ser dimensionado às demandas da produção no sentido de não gerar sobrecarga habitual ao trabalhador.
5.2.1. O contingente de operadores em cada estabelecimento deve ser suficiente para garantir que todos possam usufruir as pausas e intervalos previstos neste Anexo.
5.3. O tempo de trabalho em efetiva atividade de teleatendimento/telemarketing é de, no máximo, 06 (seis) horas diárias, nele incluídas as pausas, sem prejuízo da remuneração.
5.3.1. A prorrogação do tempo previsto no presente item só será admissível nos termos da legislação, sem prejuízo das pausas previstas neste Anexo, respeitado o limite de 36 (trinta e seis) horas semanais de tempo efetivo em atividade de teleatendimento/telemarketing.
5.3.2. Para o cálculo do tempo efetivo em atividade de teleatendimento/telemarketing devem ser computados os períodos em que o operador encontra-se no posto de trabalho, os intervalos entre os ciclos laborais e os deslocamentos para solução de questões relacionadas ao trabalho.
5.4. Para prevenir sobrecarga psíquica, muscular estática de pescoço, ombros, dorso e membros superiores, as empresas devem permitir a fruição de pausas de descanso e intervalos para repouso e alimentação aos trabalhadores.
5.4.1. As pausas deverão ser concedidas:
a) fora do posto de trabalho;
b) em 02 (dois) períodos de 10 (dez) minutos contínuos;
c) após os primeiros e antes dos últimos 60 (sessenta) minutos de trabalho em atividade de teleatendimento/telemarketing.
5.4.1.1. A instituição de pausas não prejudica o direito ao intervalo obrigatório para repouso e alimentação previsto no §1° do Artigo 71 da CLT.
5.4.2. O intervalo para repouso e alimentação para a atividade de teleatendimento/telemarketing deve ser de 20 (vinte) minutos.
5.4.3. Para tempos de trabalho efetivo de teleatendimento/telemarketing de até 04 (quatro) horas diárias, deve ser observada a concessão de 01 pausa de descanso contínua de 10 (dez) minutos.
5.4.4. As pausas para descanso devem ser consignadas em registro impresso ou eletrônico.
5.4.4.1. O registro eletrônico de pausas deve ser disponibilizado impresso para a fiscalização do trabalho no curso da inspeção, sempre que exigido.
5.4.4.2. Os trabalhadores devem ter acesso aos seus registros de pausas.
5.4.5. Devem ser garantidas pausas no trabalho imediatamente após operação onde haja ocorrido ameaças, abuso verbal, agressões ou que tenha sido especialmente desgastante, que permitam ao operador recuperar-se e socializar conflitos e dificuldades com colegas, supervisores ou profissionais de saúde ocupacional especialmente capacitados para tal acolhimento.
5.5. O tempo necessário para a atualização do conhecimento do operador e para o ajuste do posto de trabalho é considerado como parte da jornada normal.
5.6. A participação em quaisquer modalidades de atividade física, quando adotadas pela empresa, não é obrigatória, e a recusa do trabalhador em praticá-la não poderá ser utilizada para efeito de qualquer punição.
5.7. Com o fim de permitir a satisfação das necessidades fisiológicas, as empresas devem permitir que os operadores saiam de seus postos de trabalho a qualquer momento da jornada, sem repercussões sobre suas avaliações e remunerações.
5.8. Nos locais de trabalho deve ser permitida a alternância de postura pelo trabalhador, de acordo com suas conveniência e necessidade.
5.9. Os mecanismos de monitoramento da produtividade, tais como mensagens nos monitores de vídeo, sinais luminosos, cromáticos, sonoros, ou indicações do tempo utilizado nas ligações ou de filas de clientes em espera, não podem ser utilizados para aceleração do trabalho e, quando existentes, deverão estar disponíveis para consulta pelo operador, a seu critério.
5.10. Para fins de elaboração de programas preventivos devem ser considerados os seguintes aspectos da organização do trabalho:
a) compatibilização de metas com as condições de trabalho e tempo oferecidas;
b) monitoramento de desempenho;
c) repercussões sobre a saúde dos trabalhadores decorrentes de todo e qualquer sistema de avaliação para efeito de remuneração e vantagens de qualquer espécie;
d) pressões aumentadas de tempo em horários de maior demanda;
e) períodos para adaptação ao trabalho.
5.11. É vedado ao empregador:
a) exigir a observância estrita do script ou roteiro de atendimento;
b) imputar ao operador os períodos de tempo ou interrupções no trabalho não dependentes de sua conduta.
5.12. A utilização de procedimentos de monitoramento por escuta e gravação de ligações deve ocorrer somente mediante o conhecimento do operador.
5.13. É vedada a utilização de métodos que causem assédio moral, medo ou constrangimento, tais como:
a) estímulo abusivo à competição entre trabalhadores ou grupos/equipes de trabalho;
b) exigência de que os trabalhadores usem, de forma permanente ou temporária, adereços, acessórios, fantasias e vestimentas com o objetivo de punição, promoção e propaganda;
c) exposição pública das avaliações de desempenho dos operadores.
5.14. Com a finalidade de reduzir o estresse dos operadores, devem ser minimizados os conflitos e ambiguidades de papéis nas tarefas a executar, estabelecendo-se claramente as diretrizes quanto a ordens e instruções de diversos níveis hierárquicos, autonomia para resolução de problemas, autorização para transferência de chamadas e consultas necessárias a colegas e supervisores.
5.15. Os sistemas informatizados devem ser elaborados, implantados e atualizados contínua e suficientemente, de maneira a mitigar sobretarefas como a utilização constante de memória de curto prazo, utilização de anotações precárias, duplicidade e concomitância de anotações em papel e sistema informatizado.
5.16. As prescrições de diálogos de trabalho não devem exigir que o trabalhador forneça o sobrenome aos clientes, visando resguardar sua privacidade e segurança pessoal.
6. CAPACITAÇÃO DOS TRABALHADORES
6.1. Todos os trabalhadores de operação e de gestão devem receber capacitação que proporcione conhecer as formas de adoecimento relacionadas à sua atividade, suas causas, efeitos sobre a saúde e medidas de prevenção.
6.1.1. A capacitação deve envolver, também, obrigatoriamente os trabalhadores temporários.
6.1.2. A capacitação deve incluir, no mínimo, aos seguintes itens:
a) noções sobre os fatores de risco para a saúde em teleatendimento/telemarketing;
b) medidas de prevenção indicadas para a redução dos riscos relacionados ao trabalho;
c) informações sobre os sintomas de adoecimento que possam estar relacionados a atividade de teleatendimento/telemarketing, principalmente os que envolvem o sistema osteomuscular, a saúde mental, as funções vocais, auditivas e acuidade visual dos trabalhadores;
d) informações sobre a utilização correta dos mecanismos de ajuste do mobiliário e dos equipamentos dos postos de
trabalho, incluindo orientação para alternância de orelhas no uso dos fones mono ou bi-auriculares e limpeza e substituição de tubos de voz;
e) duração de 04 (quatro) horas na admissão e reciclagem a cada 06 (seis) meses, independentemente de campanhas educativas que sejam promovidas pelos empregadores;
f) distribuição obrigatória de material didático impresso com o conteúdo apresentado;
g) realização durante a jornada de trabalho.
6.2. Os trabalhadores devem receber qualificação adicional à capacitação obrigatória referida no item anterior quando forem introduzidos novos fatores de risco decorrentes de métodos, equipamentos, tipos específicos de atendimento, mudanças gerenciais ou de procedimentos.
6.3. A elaboração do conteúdo técnico, a execução e a avaliação dos resultados dos procedimentos de capacitação devem contar com a participação de:
a) pessoal de organização e métodos responsável pela organização do trabalho na empresa, quando houver;
b) integrantes do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho, quando houver;
c) representantes dos trabalhadores na Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, quando houver;
d) médico coordenador do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional;
e) responsáveis pelo Programa de Prevenção de Riscos de Ambientais;
representantes dos trabalhadores e outras entidades, quando previsto em acordos ou convenções coletivas de trabalho.
7. CONDIÇÕES SANITÁRIAS DE CONFORTO
7.1. Devem ser garantidas boas condições sanitárias e de conforto, incluindo sanitários permanentemente adequados ao uso e separados por sexo, local para lanche e armários individuais dotados de chave para guarda de pertences na jornada de trabalho.
7.2. Deve ser proporcionada a todos os trabalhadores disponibilidade irrestrita e próxima de água potável, atendendo à Norma Regulamentadora n.º 24 – NR 24.
7.3. As empresas devem manter ambientes confortáveis para descanso e recuperação durante as pausas, fora dos ambientes de trabalho, dimensionados em proporção adequada ao número de operadores usuários, onde estejam disponíveis assentos, facilidades de água potável, instalações sanitárias e lixeiras com tampa.
8. PROGRAMAS DE SAÚDE OCUPACIONAL E DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS
8.1. O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO, além de atender à Norma Regulamentadora n.º 7 (NR 7), deve necessariamente reconhecer e registrar os riscos identificados na análise ergonômica.
8.1.1. O empregador deverá fornecer cópia dos Atestados de Saúde Ocupacional e cópia dos resultados dos demais exames.
8.2. O empregador deve implementar um programa de vigilância epidemiológica para detecção precoce de casos de doenças relacionadas ao trabalho comprovadas ou objeto de suspeita, que inclua procedimentos de vigilância passiva (processando a demanda espontânea de trabalhadores que procurem serviços médicos) e procedimentos de vigilância ativa, por intermédio de exames médicos dirigidos que incluam, além dos exames obrigatórios por norma, coleta de dados sobre sintomas referentes aos aparelhos psíquico, osteomuscular, vocal, visual e auditivo, analisados e apresentados com a utilização de ferramentas estatísticas e epidemiológicas.
8.2.1. No sentido de promover a saúde vocal dos trabalhadores, os empregadores devem implementar, entre outras medidas:
a) modelos de diálogos que favoreçam micropausas e evitem carga vocal intensiva do operador;
b) redução do ruído de fundo;
c) estímulo à ingestão frequente de água potável fornecida gratuitamente aos operadores.
8.3. A notificação das doenças profissionais e das produzidas em virtude das condições especiais de trabalho, comprovadas ou objeto de suspeita, será obrigatória por meio da emissão de Comunicação de Acidente de Trabalho, na forma do Artigo 169 da CLT e da legislação vigente da Previdência Social.
8.4. As análises ergonômicas do trabalho devem contemplar, no mínimo, para atender à NR-17:
a) descrição das características dos postos de trabalho no que se refere ao mobiliário, utensílios, ferramentas, espaço físico para a execução do trabalho e condições de posicionamento e movimentação de segmentos corporais;
b) avaliação da organização do trabalho demonstrando:
1. trabalho real e trabalho prescrito;
2. descrição da produção em relação ao tempo alocado para as tarefas;
3. variações diárias, semanais e mensais da carga de atendimento, incluindo variações sazonais e intercorrências técnico-operacionais mais frequentes;
4. número de ciclos de trabalho e sua descrição, incluindo trabalho em turnos e trabalho noturno;
5. ocorrência de pausas inter-ciclos;
6. explicitação das normas de produção, das exigências de tempo, da determinação do conteúdo de tempo, do ritmo de trabalho e do conteúdo das tarefas executadas;
7. histórico mensal de horas extras realizadas em cada ano;
8. explicitação da existência de sobrecargas estáticas ou dinâmicas do sistema osteomuscular;
c) relatório estatístico da incidência de queixas de agravos à saúde colhidas pela Medicina do Trabalho nos prontuários médicos;
d) relatórios de avaliações de satisfação no trabalho e clima organizacional, se realizadas no âmbito da empresa;
e) registro e análise de impressões e sugestões dos trabalhadores com relação aos aspectos dos itens anteriores;
f) recomendações ergonômicas expressas em planos e propostas claros e objetivos, com definição de datas de implantação.
8.4.1. As análises ergonômicas do trabalho deverão ser datadas, impressas, ter folhas numeradas e rubricadas e contemplar, obrigatoriamente, as seguintes etapas de execução:
a) explicitação da demanda do estudo;
b) análise das tarefas, atividades e situações de trabalho;
c) discussão e restituição dos resultados aos trabalhadores envolvidos;
d) recomendações ergonômicas específicas para os postos avaliados;
e) avaliação e revisão das intervenções efetuadas com a participação dos trabalhadores, supervisores e gerentes;
f) avaliação da eficiência das recomendações.
8.5. As ações e princípios do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA devem ser associados àqueles previstos na NR-17.
9. PESSOAS COM DEFICIÊNCIA
9.1. Para as pessoas com deficiência e aquelas cujas medidas antropométricas não sejam atendidas pelas especificações deste Anexo, o mobiliário dos postos de trabalho deve ser adaptado para atender às suas necessidades, e devem estar disponíveis ajudas técnicas necessárias em seu respectivo posto de trabalho para facilitar sua integração ao trabalho, levando em consideração as repercussões sobre a saúde destes trabalhadores.
9.2. As condições de trabalho, incluindo o acesso às instalações, mobiliário, equipamentos, condições ambientais, organização do trabalho, capacitação, condições sanitárias, programas de prevenção e cuidados para segurança pessoal devem levar em conta as necessidades dos trabalhadores com deficiência.
10. DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS
10.1. As empresas que no momento da publicação da portaria de aprovação deste Anexo mantiverem com seus trabalhadores a contratação de jornada de 06 (seis) horas diárias, nelas contemplados e remunerados 15 (quinze) minutos de intervalo para repouso e alimentação, obrigar-se-ão somente à complementação de 05 (cinco) minutos, igualmente remunerados, de maneira a alcançar o total de 20 (vinte) minutos de pausas obrigatórias remuneradas, concedidos na forma dos itens 5.4.1 e 5.4.2.
10.2. O disposto no item 2 desta norma (MOBILIÁRIO DO POSTO DE TRABALHO) será implementado em um prazo para adaptação gradual de, no máximo, 05 (cinco) anos, sendo de 10% (dez por cento) no primeiro ano, 25% (vinte e cinco por cento) no segundo ano, 45% (quarenta e cinco) no terceiro ano, 75% (setenta e cinco por cento) no quarto ano e 100% (cem por cento) no quinto ano.
10.3. Será constituída comissão permanente para fins de acompanhamento da implementação, aplicação e revisão do presente Anexo.
10.4. O disposto nos itens 5.3 e seus subitens e 5.4 e seus subitens entrarão em vigor em 120 (cento e vinte) dias da data de publicação da portaria de aprovação deste Anexo, com exceção do item 5.4.4 que entrará em vigor em 180 (cento e oitenta) dias da publicação desta norma.
10.5. Ressalvado o disposto no item 10.2 e com exceção dos itens 5.3, 5.4, este anexo passa a vigorar no prazo de 90 (noventa) dias de sua publicação.

Dúvidas do Leitor

Retornando ao blog depois de alguns meses ausente, percebi uma grande quantidade de mensagens via e-mail com dúvidas dos nossos leitores.

Para que todos tenham suas respostas, estou respondendo paulatinamente, muito embora, nesta coluna, você possa encontrar nas dúvidas dos outros, respostas para suas necessidades.

Prezados,
Estou concorrendo a uma vaga para "Supervisor de atendimento" na área de seguros, hoje os maiores ofensores são: Absenteísmo e atrasos. Preciso de lgumas dicas para minha apresentação, podem me ajudar?
 
Alphaville - SP
 
Resposta:
 
Em primeiro lugar nós desejamos a você muito sucesso neste processo seletivo interno.
 
Bom, esclarecendo a você... Atraso está contido dentro do absenteísmo, então os dois são a mesma coisa.
 
Falando de absenteísmo é importantíssimo retomar a um assunto recorrente para quem vai às palestras sobre "como manter os funcionários trabalhando regularmente": sentido. Digo sentido, pois nós só nos identificamos com algo quando aquilo faz sentido para nós. Do contrário, não haverá energia suficiente para  que o funcionário se mantenha firme no propósito de alcançar as metas estabelecidas pela empresa.
 
E como fazer com que as pessoas encontrem sentido no trabalho que eles executam? A resposta é simples, mas bem trabalhosa, se não vejamos:
 
  •  disseminação da cultura da empresa;
  • envolver os funcionários nas decisões do grupo, pois isso gera compromisso com a meta;
  • apresentar onde cada colaborador está no macro-fluxo da operação.
E lembre-se sempre: as pessoas precisam encontrar sentido no que fazem.

sexta-feira, 27 de abril de 2012

DÚVIDA DO LEITOR

DÚVIDA DO LEITOR:

Boa tarde,


"Sou Analista da Qualidade, estou buscando algo inovador para equipe de monitoria, se possível algo que envolva ISO 9001"

Distrito Federal

RESPOSTA DO BLOG:

A área da Qualidade tem papel fundamental no processo de gerenciamento do sistema da qualidade. A ISO 9001 é um processo que precisa ser sistematicamente acompanhado e Qualidade tem papel importante neste sentido.

Sugiro a formação do grupo de auditores internos que seja composto por monitores de atendimento. Eles deverão observar todos os Procedimentos Operacionais, avaliar se o macrofluxo dos processos está sendo realizado conforme o definido.



GRUPO PROVIDER COMEMORA ANIVERSÁRIO COM CRESCIMENTO ACELERADO

Com 16 anos de atuação no mercado, o Grupo Provider cresceu sete vezes nos últimos cinco anos e parte em busca de metas ousadas, como ingressar em mais dois países da América Latina e abrir capital na Bolsa de Valores

Crescendo a passos acelerados, o Grupo Provider – empresa pernambucana que completa 16 anos de experiência nos segmentos de TI, BPO e Contact Center – segue em 2012 focado em intensificar o processo de evolução. Com mais de 10 mil funcionários e aproximadamente 3.400 posições de atendimento, o Grupo Provider atua em 15 estados, na Angola e no Chile, com pretensões de ingressar também no mercado Colombiano e Peruano. Hoje, o grupo mantém 39 clientes de grande e médio porte, distribuídos em 74 contratos públicos e privados. Em cinco anos, a empresa cresceu sete vezes e tem como próximas metas a abertura de capital na Bolsa de Valores e chegar a 2016 com o faturamento quadruplicado.

Atualmente, a companhia é a 5ª empresa brasileira em faturamento de contact center e TI e a 9ª no ranking de faturamento, além de ser a maior especializada em TI do Norte/Nordeste. A empresa encontra-se atualmente em sua terceira fase de gestão, em que assinou convênio com a Fundação Dom Cabral – uma conceituada instituição acadêmica voltada à capacitação e desenvolvimento de executivos e empresas – para dar início a um novo processo de fortalecimento de governança e reforço de efetividade.

Com duração de três anos, o convênio “PAEX – Parceiros para a excelência” alinhará ainda mais os segmentos de gestão do Grupo Provider, uniformizando as ações do dia a dia de cada setor, para traçar e alcançar as metas de médio e longo prazo. “Estamos migrando para um modelo de trabalho e de governança muito mais maduro, onde deixaremos mais clara para toda a organização qual será a contribuição de cada um para alcançar nossas ambições”, explicou o gerente coorporativo de controladoria do grupo, Márcio Pionkowski.

Metas ousadas – Em 2004, a empresa apresentava um faturamento de 29 milhões. Ao completar 10 anos de mercado, chegou à marca dos 96 milhões. Com o crescimento acelerado das operações, abriu mercado internacional no ano seguinte, com a criação da Provider Latin América, no Chile. Nesta época, o faturamento havia passado a marca dos 184 milhões. Em 2009, o Grupo Provider expandiu mais uma vez suas operações de Call Center – setor que responde por 50% do faturamento da companhia – atingindo a média de R$ 216 milhões no mesmo ano e de R$ 235 milhões em 2010. A meta agora é quadruplicar o faturamento em quatro anos, atingindo a marca do primeiro bilhão ainda em 2015. Para isso, a companhia pretende expandir os negócios no sul e sudeste do Brasil e também na Colômbia e no Peru, tendo em vista o sucesso das atividades no Chile e na Angola.

Bolsa de Valores – Além de quadruplicar o faturamento, o Grupo Provider também se prepara para ser a segunda empresa pernambucana a ingressar na bolsa de valores. O Grupo Provider foi uma das quatro empresas - única nordestina, selecionadas para participar do Fórum de Abertura de Capital da BM&FBovespa, realizado em novembro de 2011.

A companhia está em busca de parcerias estratégicas para abrir capital e ingressar no Bovespa Mais, o chamado “segmento de acesso” da bolsa. O Grupo quer captar R$ 120 milhões com um novo sócio para formatar um plano de investimentos. A meta é abrir capital na bolsa entre o segundo semestre deste ano e o primeiro semestre de 2013. Hoje, apenas uma empresa pernambucana tem participação na BM&Bovespa, a Celpe.

Metade deste aporte financeiro seria utilizada no crescimento orgânico, com a implantação de novos postos de atendimento em call centers, e para engrossar o capital de giro da empresa. Os outros R$ 60 milhões seriam utilizados para a estratégia de expansão e aquisições de cinco pequenas empresas do setor de contact center e tecnologia da informação. O foco seriam empresas com o orçamento inferior a R$ 50 milhões. Sem a oferta pública, o crescimento estimado de faturamento da empresa para os próximos quatro anos é de R$ 500 milhões.

terça-feira, 17 de abril de 2012

CAMPANHA MOTIVACIONAL NÃO CURA, ALIVIA

Últimamente tenho recebido bastante e-mails solicitando ajuda para criação de campanhas motivacionais. São solicitações de todos os tipos e o que me deixa preocupado é se realmente as pessoas sabem para que serve uma campanha motivacional.

É importante deixar claro que este tipo de ação não elimina o problema, mas ajuda a aliviá-lo por um curto espaço de tempo, geralmente só durante o momento em que ocorre. É necessário deixar claro para as lideranças que é necessário perder sim tempo para preparar uma planejamento adequado para administração da equipe com vistas a não utilizar as campanhas como saída para todos os males.

Entendo por campanha algo que esteja relacionado principalmente a motivação, sair da rotina massificante que o Call Center produz. São ações orquestradas de forma bastante planejada, mas que não substituam planos mais consistentes que sustentem os indicadores a longo prazo.

É imporante a utilização de ferramentas de gestão como o PDCA que auxiliam na busca mais eficiente da resolução de problemas, pois o importante é atuar no foco do problema. Reconhecer que há dureza no trabalho de liderança é um amadurecimento que todos deverão assumir. Utilizar-se de técnicas bem elaboradas de avaliação de resultados auxilia muito na tomada de decisões, evitando a construção de curas forjadas e disfarçadas de campanhas motiviacionais.

DÚVIDA DO LEITOR

DÚVIDA DO LEITOR:

Boa dia  ! sou supervisora de operação sac de cartões de uma loja, tenho uma equipe grande, e consegui fazer com que eles venham trabalhar por mim, meu ABS é quase que zerado, porem tenho um problema com indevidos, voce pode me ajudar, me informando qual a melhor campanha para aplicar ?

RESPOSTA DO BLOG:


É muito importante que se saiba que problemas com indevidos não é negociável. Deve ser compromisso da equipe zelar pela ética no trabalho, comprometimento e responsabilidade. Este papel é realmente do gestor que precisa estabelecer a cultura (missão, visão e valores) do grupo. Só podemos executar com perfeição quando entendemos qual nosso papel no processo de atendimento.

Outro ponto importante é a capacitação constante, esse processo é hoje bastante apreciado, principalmente pela geração Y. Acredito que campanha de incentivo não é adequada para esta situação.





segunda-feira, 16 de abril de 2012

DÚVIDA DO LEITOR

DÚVIDA DO LEITOR:

Tive o conhecimento do site através de uma busca realizada pelo Google. Sou supervisora de call center, estou em busca de uma ajuda. A minha equipe é composta por 12 colaboradores, apesar de ser uma equipe tranquila, sempre surge alguns probleminhas no dia-a dia que acabam desgastando o ambiente de trabalho ,um deles: a fofoca. Gostaria se possivel em me ajudar elaborar alguma campanha que surtisse efeito para todos e que desse um espirito motivador.


RESPOSTA DO BLOG:

A fofoca está bem relacionada a falta de comunicação dentro da equipe, geralmente isto ocorre quando não há interação entre o grupo. É importante lembrar que convivemos diariamente com pessoas com características bem diferentes das nossas, então cabe ao gestor estimular a melhor característica de cada elemento do grupo e tornar esta característica comum a todos.



Sugiro a você não uma campanha motivacional, mas uma ação de interação para o grupo.

QCallcenter.

Felitron anuncia novos lançamentos para o mercado Office

Já estabelecida como uma das principais marcas de headsets profissionais, a Felitron anuncia para abril deste ano o lançamento de 4 novos modelos de headsets voltados para o segmento Office.

Segundo Ricardo Cortinove, gerente de marketing da empresa, com esses lançamentos a Felitron ganhará mais competitividade neste importante mercado consumidor. “A Felitron é a principal marca de headsets profissionais na América do Sul, fornecendo produtos para as principais e maiores empresas de call centers do país.

Temos penetração no mercado de escritórios e home offices, porém é um mercado diferente do mercado de call centers, as características e exigências dos consumidores são outras, os produtos devem se adequar às necessidades e desejos deste público. Já há algum tempo utilizamos a estratégia de comunicar os benefícios do uso de headsets para empresas dos mais diversos segmentos, informando que qualquer empresa e departamento podem utilizá-los, não só pela melhor condição de trabalho que proporcionam, mas também pelo aumento da produtividade dos profissionais em relação ao uso de telefones convencionais. O nosso departamento de projetos tem realizado pesquisas para desenvolver produtos competitivos que possam se destacar frente aos concorrentes neste mercado.

O know-how adquirido no segmento profissional de headsets permitiu a Felitron desenvolver novos produtos para aplicações para o mercado office, com valores extremamente competitivos sem deixar de lado a qualidade superior e durabilidade Felitron já comprovada pelo mercado de call centers. Temos certeza de que essa nova linha de headsets permitirá aumentarmos a participação da marca neste importante mercado consumidor.”

DÚVIDA DO LEITOR

Olá a todos!
Estive ausente do blog nos últimos meses em virtude de alguns trabalhos, entretanto estou de volta e com força total.

Uma novidade que resolvi compartilhar aqui são as dúvidas que muitos leitores me enviam todos os dias. Muitas vezes os assuntos se repetem e acredito que divulgando aqui vamos poder fazer uma grande troca de experiências.

Obs.: Como forma de manter sob sigilo nossos leitores, não serão divulgados os nomes nem empresas, bem como e-mail etc.

DÚVIDA DO LEITOR:

Bom dia!

Estava visitando o seu blog e achei bem interessante os comentários e sugestões lá postados. Trabalho com treinamento em uma empresa de cobrança via telefone. Como todas as empresas desse segmento, os colaboradores sofrem muita pressão por resultado e quero sugerir algumas ações para alavancar a produtividade e ao mesmo tempo motivá-los.


Gostaria de algumas sugestões de campanhas de motivação que envolvesse também as lideranças.

Leitora de Araçatuba/SP.

RESPOSTA DO BLOG:

Realmente a área de Call Center é bastante massificante.


Acredito muito que as campanhas devam ser utilizadas como um plus, mas que devem existir ações mais estruturais que sustentem a motivação constante tanto dos atendentes (cobradores) quanto dos líderes.

Sugiro a você a realização de uma PCO com enfoque na satisfação da liderança, o que eles esperam da empresa, a partir daí ficará mais fácil atuar de maneira mais precisa.

Qcallcenter

quarta-feira, 7 de março de 2012

O DESAFIO DE VALORIZAR O COLABORADOR

Publicado em 05/03/2012 por Paulo Gratão

O futuro da área de atendimento depende da valorização dos colaboradores o desafio pode ser superado por meio da parceria e do compromisso entre o sertor de contact center e das empresas contratantes
O bom desempenho da economia brasileira e a geração da oferta de emprego nos últimos anos possibilitaram o acesso de milhões de pessoas ao mercado de consumo. Nesse contexto, o serviço de atendimento tornou-se extrema-mente importante para as empresas fidelizarem os consumidores. Ainda mais o brasileiro, que gosta de atenção e afeto também no relacionamento com as empresas. Entretanto esse serviço tão importante vem sofrendo com a falta de mão de obra qualificada. Um dos motivos, em especial, é a competição acirrada das empresas de contact center e também daquelas que optaram por terceirizar suas operações de atendimento. Na busca por margens elevadas, os negócios são guiados com base na máxima de fazer “mais com menos”.

Na prática, isso se traduz em corte de pessoal e salários baixos. Agora, o setor se encontra em uma situação penosa. Em um momento em que o salário mínimo já se iguala à remuneração de um atendente, a Consumidor Moderno debate o futuro do atendimento no País.

No fim de década de 1990, o cargo de teleoperador era almejado e disputado por muitos profissionais que estavam à margem das oportunidades, afoitos por mudar de ramo ou estreantes no mercado de trabalho.

O boom do setor ocorreu com a privatização das empresas de telecomunicações, em 1998, e o crescimento da base de assinantes de telefonia fixa e móvel, que saltou de 30 milhões, na época, para mais de 280 milhões atualmente. Esse foi um dos fatores decisivos para o crescimento do setor, que se tornou o maior empregador de mão de obra direta e especializada do País.

As seleções eram rigorosas, qualquer erro poderia eliminar o candidato. Os salários da então nova área e a carga horária reduzida eram bem atrativos. Para se ter uma ideia, os operadores de telemarketing ganhavam até três salários mínimos enquanto as empregadas domésticas recebiam apenas um salário para exercer suas pesadas funções.

Estamos em 2012. O ano do apocalipse, segundo a interpretação da profecia maia. A ordem de muitas coisas foi invertida. O Brasil, que acompanhava a fila da economia mundial ocupando lugares bem tímidos, despontou e hoje figura como a sexta maior economia, passando à frente de tradicionais potências.

As empregadas domésticas hoje podem escolher onde querem trabalhar. Essa mão de obra tornou-se escassa. Hoje, 17% das domésticas têm domésticas, segundo o instituto Data Popular. A ascensão da classe média e a criação de mais postos de trabalho fizeram com que essas profissionais pudessem alçar novos horizontes, deixando as patroas com a vassoura na mão, pois agora precisam pagar mais por esse tipo de serviço.

Em contrapartida, as empresas de contact center proliferaram, as vagas cresceram absurdamente, mas os salários e os benefícios diminuíram quase na mesma proporção. As empresas têm grande dificuldade para atrair mão de obra qualificada. Aliás, o setor hoje é visto com desconfiança e até rejeição. Isso tem reflexos junto aos consumidores, que, com frequência, relatam experiências desagradáveis nas centrais de atendimento.

Como reverter esse cenário de baixa qualificação profissional no setor de contact center?
“Não basta treinar o funcionário para atender o cliente com primor se a empresa não cuidar dos bastidores: condições de trabalho dos atendentes (valorização profissional, lideranças inspiradoras, ergonomia), estrutura (equipamentos e sistemas) fluxo do processo e comunicação interna ágeis, entre outros”, afirma Luciano Amato, diretor-executivo da Training People, especializada em treinamentos e diagnósticos da área de atendimento ao cliente.

Valorizar os recursos humanos é essencial. No entanto esse é um trabalho que não pode ficar restrito às empresas de contact center, mas depende do envolvimento e compromisso das companhias contratantes, que terceirizam o atendimento ao cliente. Porém, na prática, muitas priorizam o preço dos serviços sem enxergarem que dessa maneira estão prejudicando a qualidade do atendimento ao consumidor, fonte de sua existência e crescimento.

Hoje, poucas organizações têm a visão estratégia de estabelecer laços mais estreitos com os contact centers desde a contratação até o desenvolvimento de ações voltadas para o aprimoramento e a motivação dos recursos humanos. “A escolha de um contact center tem como critério mais relevante o alinhamento estratégico das empresas parceiras: os valores, a preocupação e o comprometimento com qualidade e excelência no atendimento”, ressalta Vito Chiarella, vice-presidente de clientes da Sky, que terceiriza parte de sua operação com a Teleperformance.

Depois de criar um plano de carreira para os operadores, a Algar Tecnologia apresentou o projeto para as empresas contratantes, que aprovaram imediatamente e se comprometeram em trabalhar de forma conjunta. A partir daí, as equipes passaram a se reunir mensalmente para discutir ações de RH. “Até pouco tempo, a empresa que nos contratava não estava preocupada com isso. Hoje, ela tem tratado o atendimento como uma questão mais estratégica, o mercado fez uma retomada na qualidade”, acredita Cida Garcia, diretora de talentos humanos da Algar Tecnologia.

A necessidade de criar esse plano na Algar surgiu da percepção de que muitos operadores amadurecidos na central não tinham para onde crescer e levavam todo seu aprendizado para o mercado. ”Quando começamos a perder esses profissionais mais experientes, decidimos tomar uma providência”, explica Cida. A medida conseguiu reduzir o turnover de 4,5% para 1,2%. Um dos clientes da Algar Tecnologia é a Mercedes-Benz. Jaqueline Neves, gerente da central de atendimento e serviço ao cliente da companhia, diz que a parceria foi renovada pela identificação com o serviço oferecido pela prestadora. “Atualmente, a nossa parceria está embasada em valores como foco no cliente, valorização dos talentos humanos e inovação”, ressalta.

A Mercedes-Benz acompanha de perto (de perto mesmo, pois os funcionários do contact center estão alocados na montadora) os indicadores de satisfação do consumidor e resolução. Isso é feito com base no ROI (Retorno sobre Investimento) do cliente. “O cálculo envolve o ciclo de vida do cliente desde a prospecção até a venda do produto, passando pelas diversas ações que ele participou, utilização dos serviços da rede de concessionários, compra de peças e relevância para a marca.”
Tudo em casa

Algumas empresas preferem manter o atendimento sob seus olhos e se esmeram nessa tarefa. Tanto que alcançaram um serviço de excelência aos olhos do consumidor e conquistaram a satisfação dos atendentes.
O núcleo de cartão de crédito da Porto Seguro já foi terceirizado, mas há quatro anos a companhia decidiu trazê-lo novamente com o intuito de melhorar a qualidade do atendimento. “O cliente compara tudo: todos os produtos e serviços da seguradora e financeira, compara até o atendimento na assistência com o contact center! Ele espera a mesma qualidade em todos os contatos com a Porto Seguro, por isso mantemos tudo aqui”, explica Sônia Rica, diretora de atendimento da companhia.

Segundo ela, a área que mais fornece profissionais para as outras é o atendimento. “É uma grande porta de entrada para a formação dos colaboradores de toda a empresa. Aqui a pessoa não cresce somente no contact center e, sim, para outras áreas. Queremos que esse profissional fique conosco e por isso investimos na educação dele.”

O atendimento do Grupo Fleury também é realizado por funcionários próprios, mas a estrutura é toda terceirizada pela Contax, explica Patrícia França, diretora de atendimento do Grupo Fleury. “Não acredito que a terceirização comprometa a qualidade de uma operação. É a qualidade da mão de obra, terceirizada ou não, que influencia o atendimento”, opina.

A empresa optou por manter colaboradores próprios para que a cultura Fleury seja repassada ao cliente desde o primeiro contato. Isso exige que os atendentes sejam altamente capacitados, na visão de Patrícia. “Vale lembrar também que todos os colaboradores do atendimento são orientados para a solução de problemas”, acrescenta.

Outra vertente explorada para o aprimoramento contínuo dos atendentes é a educação. “Recentemente inauguramos as novas instalações da nossa universidade corporativa que, entre outros programas, realiza o treinamento dos colaboradores da central de atendimento”, conta Patrícia.

Novo conceito
Os treinamentos da área de atendimento interno da Sky (a empresa atua com parte da operação terceirizada e parte própria), tomaram outro rumo desde o ano passado com a criação da Escola de Atendimento Sky. As longas apresentações em power point que mantinham os funcionários em sala por 20 dias, em média, foram substituídas por métodos mais dinâmicos.

Os 50 novos funcionários que a Sky contrata mensalmente têm acesso a filmes institucionais, campanha de marketing, jogos, dinâmicas e simulações de situações reais.

No modelo antigo de treinamento, os grupos alcançavam a nota inferior ao mínimo exigido para o atendimento. Após a implantação da Escola de Atendimento Sky, a média cresceu 4,95% segundo Marco Fincatti, gerente de treinamento da companhia. “Apesar da redução da duração do treinamento, obtivemos melhores resultados porque reestruturamos o conteúdo. Nosso objetivo é aproximar o treinamento do ambiente real de trabalho”, afirma. A redução da carga horária do treinamento foi de 30% .

Fincatti ressalta que toda a metodologia e o material didático também foram repaginados, ganhando um visual mais jovem e atrativo. “Notamos claramente que o colaborador sente-se valorizado por participar de um treinamento de qualidade, dinâmico e agradável”, afirma.

A empresa ainda não possui indicadores de turnover que possam medir as mudanças ocorridas a partir do novo modelo de treinamento. O método é utilizado apenas com os funcionários da própria Sky, e ainda não há previsão de levar a cultura para os contact centers terceirizados, diz Fincatti.

Mais vagas , menos candidatos
Na busca para alcançar a excelência no atendimento, as empresas têm grande dificuldade para atrair mão de obra qualificada. “Hoje não consigo preencher 50% das mais de 250 vagas que apenas uma empresa do ramo me pede todos os meses, apesar de a exigência ser cada vez menor. Há três anos era preciso ter ensino médio completo, hoje pode estar cursando. A pessoa não pode falar errado, mas com vícios de linguagem passa”, revela Renato Mendes, diretor-geral da Requisito RH, empresa responsável pela contratação de empresas de diversos segmentos, inclusive contact center.

Mendes acredita que esse problema se dê pelos baixos salários oferecidos. Com a oferta massiva de empregos em outras áreas, os candidatos não se interessam por vagas em atendimento. Outro fator que dificulta a permanência do profissional nesse ramo é a ausência de uma área de recursos humanos que acompanhe o desempenho do funcionário e desenvolva ações de incentivo.

O diretor da Requisito RH diz que as empresas têm bastante empenho em treinar os operadores, mas geralmente não existe um acompanhamento para o crescimento do profissional. “Acredito que a solução é dar melhores condições de trabalho para esses profissionais e mostrar claramente as oportunidades de crescimento internas. Além disso, tornar o serviço menos desgastante e fazer com que o operador se sinta parte da empresa”, ressalta.

A rotatividade é outro grande mal que acomete as operações de contact centers e faz com que quase todas as demandas de recursos humanos girem em torno da contratação, treinamento e demissão. Um ciclo vicioso.

Na opinião de Amato, da Training People, o primeiro passo para entender como manter o colaborador satisfeito é colocar-se no lugar do funcionário. “Assim você se aproximará da solução.”

Empresas como a Teleperformance preferem ter um olhar mais apurado na contratação, para evitar futuros problemas. “Temos a preocupação de contratar as pessoas certas, para que a relação empresa–colaborador tenha vida longa e seja de sucesso”, comenta Paulo César Vasques, presidente da Teleperformance.

Os funcionários são incentivados a indicar amigos e familiares para participar dos processos seletivos. “Essa estratégia nos ajuda a contratar no perfil certo, porque os nossos colaboradores já antecipam aos amigos como a empresa funciona e o que ela oferece. Esse fato nos rende muitas e boas indicações”, diz Vasques.

A Atento Brasil também estimula a indicação de candidatos às vagas abertas. Segundo Majo Martinez Campos, diretora-executiva de recursos humanos da Atento Brasil, a empresa recolhe cerca de 20 mil currículos indicados por seus colaboradores por mês.

Já na Vidax a estratégia é outra. A empresa com 80% das operações focadas em vendas ativas, utiliza o seu maior talento – o atendimento – como captação de novos funcionários. “Temos uma central própria dedicada ao cadastro de currículos, que contata novos candidatos”, conta Fábio Carvalho, diretor de RH da empresa.

Depois da admissão, a Teleperformance entende que os colaboradores não são peças de uma engrenagem e, sim, pessoas que atendem e auxiliam outras pessoas. Para Vasques, o atendimento é diretamente ligado ao estado de espírito do funcionário e a empresa tem muita responsabilidade nisso. Pensando nisso, a Teleperformance promove diversas ações fora do ambiente de trabalho, como campeonatos de futebol ou espetáculos artísticos, para que o colaborador possa se integrar à equipe e levar essa sensação para seu dia a dia. “São esses profissionais que irão realizar um atendimento de qualidade e, assim, mudar a percepção que o mercado tem sobre o setor de contact center”, acredita Vasques.

Educação corporativa
Muitas empresas têm direcionado seus investimentos para a educação de seus funcionários, seja com treinamentos ou até mesmo bolsas de estudo em universidades. Essas práticas são valiosas e podem ser uma das armas na guerra contra a desmotivação e rotatividade, desde que bem divulgadas e praticadas.

A Universidade Corporativa AlmavivA (UCA ) abrirá suas portas em julho de 2012. Lá os colaboradores poderão fazer cursos universitários custeados pela empresa, que pretende com isso capacitar seus agentes e combater o turnover da operação. “Com essas ações a empresa procura focar mais no aumento do volumes e negócios e menos nas reposições de vagas”, afirma Wagner Cruz, diretor de gestão de pessoas da AlmavivA.

Em 2011, cerca de oito mil atendentes da Atento foram promovidos para outros cargos. Majo diz que isso é reflexo da atenção dada à educação corporativa. “Em 2011, investimos cerca de R$ 26 milhões na capacitação de nossos funcionários contra R$ 16 milhões em 2010.”

Publicado originalmente na edição 166 (fevereiro/2012) da revista Consumidor Moderno

segunda-feira, 5 de março de 2012

ESPECIAL CAMPANHA MOTIVACIONAL: ABSENTEÍSMO

Levando em conta os e-mails que recebo faço um palpite ao definir o maior problema das centrais de atendimento: o absenteísmo. A solicitação de dicas de campanhas motivacionais para reduzir as ausências dos colaboradores ao trabalho vem ficando cada vez mais recorrente.

O absenteísmo é tema presente em vários núcleos do Call Center, mas tem causado muito mais “dor de cabeça” às áreas de operações e RH das empresas, pois fica cada vez mais difícil identificar corretamente os motivos e encontrar soluções eficientes e eficazes para controlar este problema.

Costumo dizer que o absenteísmo é representando por vários disfarces: atestados médicos, ausências injustificadas, ausências justificadas etc. É óbvio que não podemos excluir situações verdadeiramente coerentes em que se apresente, por exemplo, um atestado médico, entretanto o gestor tem que “perceber” se há normalidade na justificativa ou se do contrário há apenas tentativa de forçar desligamento, chamar atenção para si etc.

Antes de pensar-se em campanhas motivacionais para absenteísmo é importante ser bem realista e definir claramente os motivos para que haja tal problema. A honestidade deve levar em conta alguns fatores: os fatores corporativos (problemas com a empresa), problemas pessoais, doença, desmotivação, problemas com a liderança (este último, muito importante, muitas vezes não é “percebido” pelo gestor). Já observei situações em que o líder simplesmente não admitia que o problema de absenteísmo da sua equipe se dava pelo fato de os colaboradores não suportarem sua forma de cobrar resultados.

Imagino uma campanha voltada para absenteísmo tendo como pressuposto a observação do clima organizacional. Sem dúvida alguma a campanha deve estabelecer condições que sustentem o clima mais ameno, bom para trabalhar, afinal de contas só fazemos bem as coisas quando nos sentimos acolhidos, ouvidos e desafiados.

Atualmente é mais usual a realização de campanhas mais curtas e que estimulem a participação diária com recompensa a todos. Seria de fato um programa de pontos que englobaria várias estações onde a cada semana, uma a uma, elas seriam alcançadas por meio do acumulo de pontuações do participante. Ele chegaria mais perto da final, como um “caça ao tesouro”. Desta forma seriam estabelecidas premiações semanais aos que atingiram o critério de absenteísmo estabelecido, bem como a participação na segunda etapa e assim por diante.

O final da competição levaria a sagrar-se campeão o colaborador que permanecesse mais coerente à meta estabelecida, bem como no caso de empate seriam utilizados critérios de desempate, levando em conta que todas as regras estarão estabelecidas antes mesmo de iniciar a campanha.

É certo e importante ressaltar que as campanhas devem ter caráter esporádico e servir para reduzir resultados ou motivar equipes em situações específicas. Não é aconselhado que se substituam ações mais estratégicas e planejamentos mais complexos por campanhas motivacionais, pois nestas é provável que, ao final, os resultados voltem à normalidade.

quarta-feira, 29 de fevereiro de 2012

VAGAS / AGENTE DE VENDAS

O Grupo Provider dispõe de 40 vagas para Agente de Vendas no Recife. É necessário ao candidato ter ensino médio completo, conhecimento em informática, agilidade em digitação, postura em atendimento e experiência com vendas. O Salário oferecido é de R$ 643,98, além de Vale Alimentação, Vale Refeição e Vale Transporte. Os interessados devem enviar currículo até o dia 25 de janeiro para:  linea.mendes@grupoprovider.com.br

Prêmio Latam será disputado por 10 empresas nacionais

As empresas Altitude Software, Atento, Call Contact Center, Contax, Credicard, Gás Natural Fenosa, GOL, Grupo Segurador Banco do Brasil e Mapfre, NET e Netshoes, vão representar o Brasil no Prêmio LATAM 2012, que será realizado na Cidade do México, no dia 13 de março.






A primeira da lista garantiu sua participação por ter vencido no ano passado o prêmio da revista Cliente SA. As outras, por terem conquistado o troféu “Destaque” do Prêmio Nacional de Telesserviços – edição 2011, realizado pela ABT – Associação Brasileira de Telesserviços. Foi justamente por meio de uma parceria entre a ABT e a Grube Associados com Entidades representativas do setor de telesserviços na Argentina, Colômbia e México que surgiu o Prêmio LATAM.






“É uma grande e merecida oportunidade das empresas brasileiras de call center serem reconhecidas lá fora também. Temos uma significativa participação no desenvolvimento socioeconômico do nosso país, que passa por um bom momento, despertando a atenção do mundo. É o reconhecimento para além de nossas fronteiras”, diz Jarbas Nogueira, presidente da ABT.






Das dez empresas brasileiras inscritas, três vão concorrer com mais de um case: Atento, Call Contact Center e NET. “Ganhar prêmio é sempre bom. Sinal de que estamos fazendo alguma coisa de diferente”, diz Helena Toniolo, coordenadora de relacionamento da NET. “Estamos realmente otimistas e acreditamos que nossas empresas terão o reconhecimento merecido nessa disputa internacional”, comenta Vilnor Grube, presidente da Grube Associados.






As empresas participantes já estão providenciando o envio da ficha técnica (resumo do case concorrente) preenchida totalmente em espanhol à revista Cliente SA até o dia 10 de fevereiro. Do dia 13 ao dia 20 do mesmo mês, todos os cases serão avaliados por um Corpo de Jurados, formado por especialistas do setor dos quatro países envolvidos, processo este que será auditado pela PricewaterhouseCoopers.

GRUPO PROVIDER REALIZA 1º ENCONTRO NACIONAL DA DIRETORIA DE OPERAÇÕES

Entre os dias 7 e 9 de fevereiro, o Grupo Provider reuniu gestores de todo o Brasil, no Hotel Amoaras, em Maria Farinha, Litoral Norte de Pernambuco, para participar do 1º Encontro da Diretoria de Operações. Organizado pela Gerência de Excelência em Operações da empresa, o evento teve como objetivo avaliar a performance do grupo em 2011, quando a Provider atingiu o faturamento de R$ 250 milhões, e traçar o planejamento para 2012.

“O encontro foi estratégico para a empresa, pois fizemos uma análise do que realizamos ano passado e definimos os objetivos para 2012. Além de ser um momento de importante interação, reconhecimento e alinhamento estratégico”, afirmou o diretor de operações do Grupo Provider, Leonardo Pereira. Cerca de 40 gestores participaram do encontro.

Durante o primeiro dia, foram apresentadas em detalhes as unidades de negócio da Provider. No segundo dia, a pauta do encontro girou em torno dos contratos em vigor. Os participantes receberam informações sobre as atividades realizadas em todos os estados, desde as operações em Pernambuco até as instaladas nos outros estados de atuação do Grupo.

Por meio da palestra do diretor comercial, Ludovico Guzzo, foi possível conhecer um pouco dos planos de expansão e os investimentos em marketing e relacionamento com clientes e marketing. “Estamos trabalhando no fortalecimento da marca da empresa, para que os clientes atuais e os clientes em potencial possam ter noção de quem somos e o que podemos fazer pelos negócios deles”, disse.

A gerente de marketing e relacionamento, Pollyanna Cavalcante, complementou a apresentação, mostrando os resultados obtidos em 2011 relacionados à expansão da marca e o posicionamento do nome da companhia diante do mercado e da imprensa e ainda o orçamento previsto para a área em 2012.

A palestra que encerrou o evento foi uma das mais aguardadas. O gerente corporativo de controladoria, Márcio Pio, mostrou os números alcançados pelo Grupo Provider em 2011 e as perspectivas do orçamento e faturamento para este ano. Ele, que está à frente do Planejamento estratégico da companhia, em parceria com a conceituada Fundação Dom Cabral, está otimista com o caminho que a companhia deve percorrer para alcançar sua ousada meta de ter um faturamento de R$ 1 bi até 2016. “Temos superado as expectativas de lucratividade, apesar de termos tido um faturamento menor, nossa lucratividade foi melhor. Para alcançarmos nossos objetivos, nosso grande desafio é crescer de maneira estruturada sem prejudicar a rentabilidade”, explicou.


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