quarta-feira, 7 de março de 2012

O DESAFIO DE VALORIZAR O COLABORADOR

Publicado em 05/03/2012 por Paulo Gratão

O futuro da área de atendimento depende da valorização dos colaboradores o desafio pode ser superado por meio da parceria e do compromisso entre o sertor de contact center e das empresas contratantes
O bom desempenho da economia brasileira e a geração da oferta de emprego nos últimos anos possibilitaram o acesso de milhões de pessoas ao mercado de consumo. Nesse contexto, o serviço de atendimento tornou-se extrema-mente importante para as empresas fidelizarem os consumidores. Ainda mais o brasileiro, que gosta de atenção e afeto também no relacionamento com as empresas. Entretanto esse serviço tão importante vem sofrendo com a falta de mão de obra qualificada. Um dos motivos, em especial, é a competição acirrada das empresas de contact center e também daquelas que optaram por terceirizar suas operações de atendimento. Na busca por margens elevadas, os negócios são guiados com base na máxima de fazer “mais com menos”.

Na prática, isso se traduz em corte de pessoal e salários baixos. Agora, o setor se encontra em uma situação penosa. Em um momento em que o salário mínimo já se iguala à remuneração de um atendente, a Consumidor Moderno debate o futuro do atendimento no País.

No fim de década de 1990, o cargo de teleoperador era almejado e disputado por muitos profissionais que estavam à margem das oportunidades, afoitos por mudar de ramo ou estreantes no mercado de trabalho.

O boom do setor ocorreu com a privatização das empresas de telecomunicações, em 1998, e o crescimento da base de assinantes de telefonia fixa e móvel, que saltou de 30 milhões, na época, para mais de 280 milhões atualmente. Esse foi um dos fatores decisivos para o crescimento do setor, que se tornou o maior empregador de mão de obra direta e especializada do País.

As seleções eram rigorosas, qualquer erro poderia eliminar o candidato. Os salários da então nova área e a carga horária reduzida eram bem atrativos. Para se ter uma ideia, os operadores de telemarketing ganhavam até três salários mínimos enquanto as empregadas domésticas recebiam apenas um salário para exercer suas pesadas funções.

Estamos em 2012. O ano do apocalipse, segundo a interpretação da profecia maia. A ordem de muitas coisas foi invertida. O Brasil, que acompanhava a fila da economia mundial ocupando lugares bem tímidos, despontou e hoje figura como a sexta maior economia, passando à frente de tradicionais potências.

As empregadas domésticas hoje podem escolher onde querem trabalhar. Essa mão de obra tornou-se escassa. Hoje, 17% das domésticas têm domésticas, segundo o instituto Data Popular. A ascensão da classe média e a criação de mais postos de trabalho fizeram com que essas profissionais pudessem alçar novos horizontes, deixando as patroas com a vassoura na mão, pois agora precisam pagar mais por esse tipo de serviço.

Em contrapartida, as empresas de contact center proliferaram, as vagas cresceram absurdamente, mas os salários e os benefícios diminuíram quase na mesma proporção. As empresas têm grande dificuldade para atrair mão de obra qualificada. Aliás, o setor hoje é visto com desconfiança e até rejeição. Isso tem reflexos junto aos consumidores, que, com frequência, relatam experiências desagradáveis nas centrais de atendimento.

Como reverter esse cenário de baixa qualificação profissional no setor de contact center?
“Não basta treinar o funcionário para atender o cliente com primor se a empresa não cuidar dos bastidores: condições de trabalho dos atendentes (valorização profissional, lideranças inspiradoras, ergonomia), estrutura (equipamentos e sistemas) fluxo do processo e comunicação interna ágeis, entre outros”, afirma Luciano Amato, diretor-executivo da Training People, especializada em treinamentos e diagnósticos da área de atendimento ao cliente.

Valorizar os recursos humanos é essencial. No entanto esse é um trabalho que não pode ficar restrito às empresas de contact center, mas depende do envolvimento e compromisso das companhias contratantes, que terceirizam o atendimento ao cliente. Porém, na prática, muitas priorizam o preço dos serviços sem enxergarem que dessa maneira estão prejudicando a qualidade do atendimento ao consumidor, fonte de sua existência e crescimento.

Hoje, poucas organizações têm a visão estratégia de estabelecer laços mais estreitos com os contact centers desde a contratação até o desenvolvimento de ações voltadas para o aprimoramento e a motivação dos recursos humanos. “A escolha de um contact center tem como critério mais relevante o alinhamento estratégico das empresas parceiras: os valores, a preocupação e o comprometimento com qualidade e excelência no atendimento”, ressalta Vito Chiarella, vice-presidente de clientes da Sky, que terceiriza parte de sua operação com a Teleperformance.

Depois de criar um plano de carreira para os operadores, a Algar Tecnologia apresentou o projeto para as empresas contratantes, que aprovaram imediatamente e se comprometeram em trabalhar de forma conjunta. A partir daí, as equipes passaram a se reunir mensalmente para discutir ações de RH. “Até pouco tempo, a empresa que nos contratava não estava preocupada com isso. Hoje, ela tem tratado o atendimento como uma questão mais estratégica, o mercado fez uma retomada na qualidade”, acredita Cida Garcia, diretora de talentos humanos da Algar Tecnologia.

A necessidade de criar esse plano na Algar surgiu da percepção de que muitos operadores amadurecidos na central não tinham para onde crescer e levavam todo seu aprendizado para o mercado. ”Quando começamos a perder esses profissionais mais experientes, decidimos tomar uma providência”, explica Cida. A medida conseguiu reduzir o turnover de 4,5% para 1,2%. Um dos clientes da Algar Tecnologia é a Mercedes-Benz. Jaqueline Neves, gerente da central de atendimento e serviço ao cliente da companhia, diz que a parceria foi renovada pela identificação com o serviço oferecido pela prestadora. “Atualmente, a nossa parceria está embasada em valores como foco no cliente, valorização dos talentos humanos e inovação”, ressalta.

A Mercedes-Benz acompanha de perto (de perto mesmo, pois os funcionários do contact center estão alocados na montadora) os indicadores de satisfação do consumidor e resolução. Isso é feito com base no ROI (Retorno sobre Investimento) do cliente. “O cálculo envolve o ciclo de vida do cliente desde a prospecção até a venda do produto, passando pelas diversas ações que ele participou, utilização dos serviços da rede de concessionários, compra de peças e relevância para a marca.”
Tudo em casa

Algumas empresas preferem manter o atendimento sob seus olhos e se esmeram nessa tarefa. Tanto que alcançaram um serviço de excelência aos olhos do consumidor e conquistaram a satisfação dos atendentes.
O núcleo de cartão de crédito da Porto Seguro já foi terceirizado, mas há quatro anos a companhia decidiu trazê-lo novamente com o intuito de melhorar a qualidade do atendimento. “O cliente compara tudo: todos os produtos e serviços da seguradora e financeira, compara até o atendimento na assistência com o contact center! Ele espera a mesma qualidade em todos os contatos com a Porto Seguro, por isso mantemos tudo aqui”, explica Sônia Rica, diretora de atendimento da companhia.

Segundo ela, a área que mais fornece profissionais para as outras é o atendimento. “É uma grande porta de entrada para a formação dos colaboradores de toda a empresa. Aqui a pessoa não cresce somente no contact center e, sim, para outras áreas. Queremos que esse profissional fique conosco e por isso investimos na educação dele.”

O atendimento do Grupo Fleury também é realizado por funcionários próprios, mas a estrutura é toda terceirizada pela Contax, explica Patrícia França, diretora de atendimento do Grupo Fleury. “Não acredito que a terceirização comprometa a qualidade de uma operação. É a qualidade da mão de obra, terceirizada ou não, que influencia o atendimento”, opina.

A empresa optou por manter colaboradores próprios para que a cultura Fleury seja repassada ao cliente desde o primeiro contato. Isso exige que os atendentes sejam altamente capacitados, na visão de Patrícia. “Vale lembrar também que todos os colaboradores do atendimento são orientados para a solução de problemas”, acrescenta.

Outra vertente explorada para o aprimoramento contínuo dos atendentes é a educação. “Recentemente inauguramos as novas instalações da nossa universidade corporativa que, entre outros programas, realiza o treinamento dos colaboradores da central de atendimento”, conta Patrícia.

Novo conceito
Os treinamentos da área de atendimento interno da Sky (a empresa atua com parte da operação terceirizada e parte própria), tomaram outro rumo desde o ano passado com a criação da Escola de Atendimento Sky. As longas apresentações em power point que mantinham os funcionários em sala por 20 dias, em média, foram substituídas por métodos mais dinâmicos.

Os 50 novos funcionários que a Sky contrata mensalmente têm acesso a filmes institucionais, campanha de marketing, jogos, dinâmicas e simulações de situações reais.

No modelo antigo de treinamento, os grupos alcançavam a nota inferior ao mínimo exigido para o atendimento. Após a implantação da Escola de Atendimento Sky, a média cresceu 4,95% segundo Marco Fincatti, gerente de treinamento da companhia. “Apesar da redução da duração do treinamento, obtivemos melhores resultados porque reestruturamos o conteúdo. Nosso objetivo é aproximar o treinamento do ambiente real de trabalho”, afirma. A redução da carga horária do treinamento foi de 30% .

Fincatti ressalta que toda a metodologia e o material didático também foram repaginados, ganhando um visual mais jovem e atrativo. “Notamos claramente que o colaborador sente-se valorizado por participar de um treinamento de qualidade, dinâmico e agradável”, afirma.

A empresa ainda não possui indicadores de turnover que possam medir as mudanças ocorridas a partir do novo modelo de treinamento. O método é utilizado apenas com os funcionários da própria Sky, e ainda não há previsão de levar a cultura para os contact centers terceirizados, diz Fincatti.

Mais vagas , menos candidatos
Na busca para alcançar a excelência no atendimento, as empresas têm grande dificuldade para atrair mão de obra qualificada. “Hoje não consigo preencher 50% das mais de 250 vagas que apenas uma empresa do ramo me pede todos os meses, apesar de a exigência ser cada vez menor. Há três anos era preciso ter ensino médio completo, hoje pode estar cursando. A pessoa não pode falar errado, mas com vícios de linguagem passa”, revela Renato Mendes, diretor-geral da Requisito RH, empresa responsável pela contratação de empresas de diversos segmentos, inclusive contact center.

Mendes acredita que esse problema se dê pelos baixos salários oferecidos. Com a oferta massiva de empregos em outras áreas, os candidatos não se interessam por vagas em atendimento. Outro fator que dificulta a permanência do profissional nesse ramo é a ausência de uma área de recursos humanos que acompanhe o desempenho do funcionário e desenvolva ações de incentivo.

O diretor da Requisito RH diz que as empresas têm bastante empenho em treinar os operadores, mas geralmente não existe um acompanhamento para o crescimento do profissional. “Acredito que a solução é dar melhores condições de trabalho para esses profissionais e mostrar claramente as oportunidades de crescimento internas. Além disso, tornar o serviço menos desgastante e fazer com que o operador se sinta parte da empresa”, ressalta.

A rotatividade é outro grande mal que acomete as operações de contact centers e faz com que quase todas as demandas de recursos humanos girem em torno da contratação, treinamento e demissão. Um ciclo vicioso.

Na opinião de Amato, da Training People, o primeiro passo para entender como manter o colaborador satisfeito é colocar-se no lugar do funcionário. “Assim você se aproximará da solução.”

Empresas como a Teleperformance preferem ter um olhar mais apurado na contratação, para evitar futuros problemas. “Temos a preocupação de contratar as pessoas certas, para que a relação empresa–colaborador tenha vida longa e seja de sucesso”, comenta Paulo César Vasques, presidente da Teleperformance.

Os funcionários são incentivados a indicar amigos e familiares para participar dos processos seletivos. “Essa estratégia nos ajuda a contratar no perfil certo, porque os nossos colaboradores já antecipam aos amigos como a empresa funciona e o que ela oferece. Esse fato nos rende muitas e boas indicações”, diz Vasques.

A Atento Brasil também estimula a indicação de candidatos às vagas abertas. Segundo Majo Martinez Campos, diretora-executiva de recursos humanos da Atento Brasil, a empresa recolhe cerca de 20 mil currículos indicados por seus colaboradores por mês.

Já na Vidax a estratégia é outra. A empresa com 80% das operações focadas em vendas ativas, utiliza o seu maior talento – o atendimento – como captação de novos funcionários. “Temos uma central própria dedicada ao cadastro de currículos, que contata novos candidatos”, conta Fábio Carvalho, diretor de RH da empresa.

Depois da admissão, a Teleperformance entende que os colaboradores não são peças de uma engrenagem e, sim, pessoas que atendem e auxiliam outras pessoas. Para Vasques, o atendimento é diretamente ligado ao estado de espírito do funcionário e a empresa tem muita responsabilidade nisso. Pensando nisso, a Teleperformance promove diversas ações fora do ambiente de trabalho, como campeonatos de futebol ou espetáculos artísticos, para que o colaborador possa se integrar à equipe e levar essa sensação para seu dia a dia. “São esses profissionais que irão realizar um atendimento de qualidade e, assim, mudar a percepção que o mercado tem sobre o setor de contact center”, acredita Vasques.

Educação corporativa
Muitas empresas têm direcionado seus investimentos para a educação de seus funcionários, seja com treinamentos ou até mesmo bolsas de estudo em universidades. Essas práticas são valiosas e podem ser uma das armas na guerra contra a desmotivação e rotatividade, desde que bem divulgadas e praticadas.

A Universidade Corporativa AlmavivA (UCA ) abrirá suas portas em julho de 2012. Lá os colaboradores poderão fazer cursos universitários custeados pela empresa, que pretende com isso capacitar seus agentes e combater o turnover da operação. “Com essas ações a empresa procura focar mais no aumento do volumes e negócios e menos nas reposições de vagas”, afirma Wagner Cruz, diretor de gestão de pessoas da AlmavivA.

Em 2011, cerca de oito mil atendentes da Atento foram promovidos para outros cargos. Majo diz que isso é reflexo da atenção dada à educação corporativa. “Em 2011, investimos cerca de R$ 26 milhões na capacitação de nossos funcionários contra R$ 16 milhões em 2010.”

Publicado originalmente na edição 166 (fevereiro/2012) da revista Consumidor Moderno

segunda-feira, 5 de março de 2012

ESPECIAL CAMPANHA MOTIVACIONAL: ABSENTEÍSMO

Levando em conta os e-mails que recebo faço um palpite ao definir o maior problema das centrais de atendimento: o absenteísmo. A solicitação de dicas de campanhas motivacionais para reduzir as ausências dos colaboradores ao trabalho vem ficando cada vez mais recorrente.

O absenteísmo é tema presente em vários núcleos do Call Center, mas tem causado muito mais “dor de cabeça” às áreas de operações e RH das empresas, pois fica cada vez mais difícil identificar corretamente os motivos e encontrar soluções eficientes e eficazes para controlar este problema.

Costumo dizer que o absenteísmo é representando por vários disfarces: atestados médicos, ausências injustificadas, ausências justificadas etc. É óbvio que não podemos excluir situações verdadeiramente coerentes em que se apresente, por exemplo, um atestado médico, entretanto o gestor tem que “perceber” se há normalidade na justificativa ou se do contrário há apenas tentativa de forçar desligamento, chamar atenção para si etc.

Antes de pensar-se em campanhas motivacionais para absenteísmo é importante ser bem realista e definir claramente os motivos para que haja tal problema. A honestidade deve levar em conta alguns fatores: os fatores corporativos (problemas com a empresa), problemas pessoais, doença, desmotivação, problemas com a liderança (este último, muito importante, muitas vezes não é “percebido” pelo gestor). Já observei situações em que o líder simplesmente não admitia que o problema de absenteísmo da sua equipe se dava pelo fato de os colaboradores não suportarem sua forma de cobrar resultados.

Imagino uma campanha voltada para absenteísmo tendo como pressuposto a observação do clima organizacional. Sem dúvida alguma a campanha deve estabelecer condições que sustentem o clima mais ameno, bom para trabalhar, afinal de contas só fazemos bem as coisas quando nos sentimos acolhidos, ouvidos e desafiados.

Atualmente é mais usual a realização de campanhas mais curtas e que estimulem a participação diária com recompensa a todos. Seria de fato um programa de pontos que englobaria várias estações onde a cada semana, uma a uma, elas seriam alcançadas por meio do acumulo de pontuações do participante. Ele chegaria mais perto da final, como um “caça ao tesouro”. Desta forma seriam estabelecidas premiações semanais aos que atingiram o critério de absenteísmo estabelecido, bem como a participação na segunda etapa e assim por diante.

O final da competição levaria a sagrar-se campeão o colaborador que permanecesse mais coerente à meta estabelecida, bem como no caso de empate seriam utilizados critérios de desempate, levando em conta que todas as regras estarão estabelecidas antes mesmo de iniciar a campanha.

É certo e importante ressaltar que as campanhas devem ter caráter esporádico e servir para reduzir resultados ou motivar equipes em situações específicas. Não é aconselhado que se substituam ações mais estratégicas e planejamentos mais complexos por campanhas motivacionais, pois nestas é provável que, ao final, os resultados voltem à normalidade.

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